Прошла очередная конференция, посвященная R&D https://rnd-conference.ru/ . И, осмысливая ее итоги, я решил осмыслить один важный вопрос, который подымался не раз. «Как оценивать эффективность работы подразделений R&D?»
Сложность заключается в том, что усилия R&D сегодня скажутся на результатах только послезавтра. Кроме того, результат во многом зависит от множества иных факторов (например, насколько хорошо отработают производство, маркетинг, продажи). Кроме того, как оценить эффективность разных подразделений внутри R&D?
Выскажу некоторые мысли на этот счет.
Частично такие вопросы вызваны неверным понимаем сути бизнеса. Цель бизнеса заключается в зарабатывании денег, а не в эффективной работе ресурсов. Попытка заставить ресурсы работать эффективно приводит к проблеме локальных оптимизаций, которые потом дорого обходятся бизнесу. Локальные оптимизации как явление, к сожалению, широко распространено в бизнесе. Хорошо эту тему раскрыл Э.Голдратт в своих книгах «Цель», «Цель 2», «Критическая цепь».
Например, вы захотели приобрести услугу, стоимостью 10.000 рублей. Вам обещали выполнить ваш заказ в течение недели. Цена и сроки вас устроили. Скажите имеет ли для вас значение сколько времени и денег поставщик потратил для исполнения вашего заказа? Нет. Даже если это ему стоило 2 копейки и с делал он всю работу за 5 минут. Важно, что ценность получения услуги для вас выше, чем ее цена и сроки ожидания.
Аналогично и в работе R&D подразделений. Не так важно, все ли ресурсы эффективно использовались, важно получим ли мы ожидаемый результат в необходимые сроки с нужным качеством. Но сколько бизнес готов вложить ресурсов в очередной проект нового продукта? Этот вопрос зависит от оценки ценности для бизнеса выпуска продукта с заданными характеристиками. Например, если выпуск нового продукта по оценкам обеспечит увеличение годовой чистой прибыли на 500 млн. рублей, то очевидно, что потратить 100 млн. рублей на его разработку бизнес согласится. Поэтому важен не фактический результат, который мы получим в будущем, а оценка ценности этого результата для бизнеса уже сегодня. Мы платим за перспективу, которая имеет денежную оценку.
А может быть можно было выполнить все работы за 40 млн.рублей? Значит ли это, что мы 60 млн. потратили зря и отработали неэффективно? Нет, это значит, что мы отработали эффективно (если потратили 100 млн, а получили 500 млн), но мы видим дополнительные возможности улучшения в будущем. Если рентабельность инвестиций бизнеса (показатель ROI) будет расти, то не стоит заниматься самобичеванием об упущенных возможностях. Поэтому вопрос оценки эффективности R&D можно рассматривать также как оценку инвестиционных проектов.
Для тех организаций, в которых R&D разрабатывает много новых продуктов (много параллельных процессов) целесообразно рассматривать R&D деятельность как обычное производство. Я знаю одну международную компанию, которая специализируется на разработке инноваций в совершенно разных отраслях. В ней параллельно ведется разработка более 300 инноваций (проектов). Разработка инноваций для них – это и есть производство. Они бы не смогли работать, если бы не стандартизировали этапы проектов и процедуру управления проектами. Они просто превратили слабо формализованную проектную работу в хорошо организованные процессы. А риски неполучения на выходе проекта ожидаемого результата рассматривается как просто производственный брак, который достигает 10%!!!, но с лихвой компенсируется огромной доходностью от некоторых проектов.
Поскольку темпы изменений в отраслях растут, то жизненные циклы продуктов будут сокращаться, а нагрузки на R&D возрастать. Поэтому чем скорее бизнес будет подходить к организации R&D также как к организации производства, тем быстрее увидит положительные результаты. А из этого следует, что и подход к оценке эффективности R&D может строиться по аналогии с обычным производством. А обязательное вознаграждение должно мотивировать к сокращению производственных циклов разработки новой продукции, так как скорость выхода новой продукции становится приоритетом №1 для бизнеса.